Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Ut odio. Nam sed est. Nam a risus et est iaculis adipiscing. Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices posuere cubilia Curae; Integer ut justo. In tincidunt viverra nisl. Donec dictum malesuada magna. Curabitur id nibh auctor tellus adipiscing pharetra. Fusce vel justo non orci semper feugiat. Cras eu leo at purus ultrices tristique.
Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.
Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi.
Nam liber tempor cum soluta nobis eleifend option congue nihil imperdiet doming id quod mazim placerat facer possim assum. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat. Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat.
Cras consequat magna ac tellus. Duis sed metus sit amet nunc faucibus blandit. Fusce tempus cursus urna. Sed bibendum, dolor et volutpat nonummy, wisi justo convallis neque, eu feugiat leo ligula nec quam. Nulla in mi. Integer ac mauris vel ligula laoreet tristique. Nunc eget tortor in diam rhoncus vehicula. Nulla quis mi. Fusce porta fringilla mauris. Vestibulum sed dolor. Aliquam tincidunt interdum arcu. Vestibulum eget lacus. Curabitur pellentesque egestas lectus. Duis dolor. Aliquam erat volutpat. Aliquam erat volutpat. Duis egestas rhoncus dui. Sed iaculis, metus et mollis tincidunt, mauris dolor ornare odio, in cursus justo felis sit amet arcu. Aenean sollicitudin. Duis lectus leo, eleifend mollis, consequat ut, venenatis at, ante.
Consetetur sadipscing elitr, sed diam nonumy eirmod tempor invidunt ut labore et dolore magna aliquyam erat, sed diam voluptua. At vero eos et accusam et justo duo dolores et ea rebum. Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus est Lorem ipsum dolor sit amet. Lorem ipsum dolor sit amet, consetetur sadipscing elitr, sed diam nonumy eirmod tempor invidunt ut labore et dolore magna aliquyam erat, sed diam voluptua. At vero eos et accusam et justo duo dolores et ea rebum. Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus est Lorem ipsum dolor sit amet. Lorem ipsum dolor sit amet, consetetur sadipscing elitr, sed diam nonumy eirmod tempor invidunt ut labore et dolore magna aliquyam erat, sed diam voluptua. At vero eos et accusam et justo duo dolores et ea rebum. Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus est Lorem ipsum dolor sit amet.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Ut odio. Nam sed est. Nam a risus et est iaculis adipiscing. Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices posuere cubilia Curae; Integer ut justo. In tincidunt viverra nisl. Donec dictum malesuada magna. Curabitur id nibh auctor tellus adipiscing pharetra. Fusce vel justo non orci semper feugiat. Cras eu leo at purus ultrices tristique.
Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.
Ut wisi enim ad minim veniam, quis nostrud exerci tation ullamcorper suscipit lobortis nisl ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi.
3e artikelLorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Ut odio. Nam sed est. Nam a risus et est iaculis adipiscing. Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices posuere cubilia Curae; Integer ut justo. In tincidunt viverra nisl. Donec dictum malesuada magna. Curabitur id nibh auctor tellus adipiscing pharetra. Fusce vel justo non orci semper feugiat. Cras eu leo at purus ultrices tristique.
Duis autem vel eum iriure dolor in hendrerit in vulputate velit esse molestie consequat, vel illum dolore eu feugiat nulla facilisis at vero eros et accumsan et iusto odio dignissim qui blandit praesent luptatum zzril delenit augue duis dolore te feugait nulla facilisi. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit, sed diam nonummy nibh euismod tincidunt ut laoreet dolore magna aliquam erat volutpat.
Een probleemanalyse is geen opdracht. Een opdracht is geen ambitie. Een ambitie is geen operationele uitwerking. Nietwaar? De bestuurder die de strategische conversatie niet op orde houdt loopt het risico op Ambitiewoeker, een chaotische transitie en een flinke deuk in de reputatie. Toch is de verleiding af en toe groot om alles een beetje in het midden te laten en te hopen dat het allemaal wel goed komt. Laat de projectleider de kooltjes maar uit het vuur halen. Kunnen we nu al iets leren van de oprichting van de Nationale Politie?
Kortom: tijd voor een Nationale Politie. Dit is geen revolutionair concept[3]. We maken er één organisatie van met tien regiochefs die hiërarchisch onder één nieuwe baas vallen. Dat scheelt een hoop overhead en dubbel werk. Verwachte efficiëntievoordelen worden alvast ingeboekt als bezuiniging of het gewenste ‘blauw op straat’. En bovendien kan je nu vanuit de top van de piramide de opdrachten naar beneden laten rollen zonder je al te druk te maken over lokale beperkingen, driehoeken en koninkrijkjes.
Dit is een begrijpelijk en helder verhaal, al is het niet zo meeslepend, laat staan visionair. Het is trouwens wel lastig in de uitvoering. Je moet goed oppassen dat je niets centraliseert dat je echt lokaal moet oplossen. Dan zijn er ook nog de tientallen, nee honderden politie managers die na jaren toewijding aan ‘hun’ korps ineens een heel ander perpectief op hun rol en carrière krijgen. Verandering is voor niemand makkelijk en voor het middenkader veelal het meest problematisch.
Het kost echter energie en aandacht om een helder verhaal ook helder te houden. Dat begint al met de communicatie: in de doelstellingen van de Nationale Politie wemelt het van containertermen als ‘efficiëntie’, ‘professionaliteit’ en ‘slagvaardigheid’. Dat schept ruimte voor gerommel. En ja hoor, de wet op de Nationale Politie is nog niet eens door het parlement of betrokkenen en omstanders doen ook hun duit in het zakje. Het aanhangwagentje met verwachtingen, ambities en doelstellingen wordt volgestort. Het ontbreken van een gespecialiseerde verkeersdienst is een symptoom van gebrekkige visie[4]. Burgemeesters eisen ‘regie’ (wat dat ook betekent)[5]. Politiebonden geloven heilig in een lokale oriëntatie. Iedereen probeert het succes van de nieuwe organisatie naar eigen inzicht en belang te herdefiniëren; het is de bestuurlijke equivalent van wat in communicatie ‘framing’ heet. Uit Den Haag komt geen tegengas, integendeel: of het nu gaat om ICT-problemen, om veiligheid in de buurt, of om betere samenwerking met ketenpartners… Volgens het ministerie gaat alles goedkomen als we die Nationale Politie eenmaal hebben[6].
Veiligheid in Nederland vereist een efficiëntere en beter stuurbare politie. Die moet er nu komen. Dat is de opdracht voor de kwartiermaker[7]. Daarna komen weer nieuwe opdrachten. Om het tot een eenvoudig voorbeeld te reduceren: het verminderen van bumperkleven is geen doel van de inrichting van de Nationale Politie. Daar mag de herinrichting ook niet op beoordeeld worden. Maar mocht het bestuur straks het bumperkleven in heel Nederland willen aanpakken moet de Nationale Politie daar na de reorganisatie sneller dan nu op kunnen inspelen. En die snellere respons is wel een criterium voor succes.
Ik weet zeker dat er ooit een goed plan onder zat
Bij de Nationale Politie dreigt Ambitiewoeker. Het ontstaat als de opdrachtgever – in dit geval: de politiek bestuurder – de strategische conversatie niet zuiver houdt. De opdrachtgever is verantwoordelijk voor een helder verhaal dat duidelijk is over de doelstellingen én over de grenzen van het project. Wie laat rommelen met probleemanalyse, ambities en randvoorwaarden geeft ruimte voor een debat dat afleidt van de werkelijke intenties.
De Ambitiewoeker is in eerste instantie verbaal, maar kan de werkelijkheid gaan bepalen. In een onbewaakt moment kan je zo maar in een bumperkleef discussie bij Pauw en Witteman zitten. En als de Kamer de dag erna ook nog een Motie tegen het Bumperkleven aanneemt zit je daar niet alleen als politie aan vast: het is plotseling doorgewoekerd tot doelstelling van de reorganisatie.
Er valt bijna niets meer te leren van een project met Ambitiewoeker omdat doelstellingen vervagen en evaluaties onmogelijk worden.
Een bestuurder kan de uitvoering van strategische beslissingen niet simpelweg uitbesteden. Als je oprecht geïnteresseerd bent in de effectiviteit van je organisatie neem je je rol als opdrachtgever serieus. Noblesse oblige: je blijft integraal verantwoordelijk voor het cyclische proces van strategievorming en verandering. Je bent helder over de analyse en de ambitie, strak op de doelstellingen en randvoorwaarden – en je neemt ook verantwoordelijkheid voor de principes van de uitvoering. Dat is geen micro management, dat is het bewaken van de grote lijn. Nu de uitvoering van ieder groot project bij voorbaat al onder de microscoop ligt van Commissarissen, toezichthouders en parlementaire commissies bewaak je daarmee ook je eigen reputatie.
Het lijkt wel een boek: de teloorgang van Selexyz en de opkomst van Bol.com. De verhalen van de boekhandel keten en de webwinkel: ze kruisen elkaar als Matthijs van der Lely eind 2002 – dan nog maar anderhalf jaar de baas van Selexyz – op het laatste moment afziet van de overname van de jonge webwinkel. Deze week lezen we in Elsevier[1] hoe het verder ging met de boekhandels. Het is een ongekend gedetailleerde reconstructie van een aangekondigde ondergang. Het is ook de meeslepende briefing voor een masterclass strategie, verandering en schuivende business modellen. Elsevier komt met de feiten. Wat kunnen wij ervan leren?
Matthijs van der Lely is de hoofdpersoon van het verhaal. Hij treedt in 2001 aan als crisismanager bij de winkelketen, die sinds 2006 Selexyz heet. Hij herstructureert, reorganiseert en innoveert. Hij neemt beslissingen. Hij is zich terdege bewust van de veranderende omgeving. Hij ziet met open ogen e-readers en webwinkels op zijn bedrijf afkomen. En voor zover we dat achteraf kunnen beoordelen is er ook niet veel mis met zijn strategische ambitie: het opbouwen van een dominante, multi-channel boekhandel met toonaangevende locaties in de cruciale markten (steden).
Het is verleidelijk om het verhaal van de ondergang te beginnen met de afgeketste overname van Bol.com – zeker in het licht van de recente acquisitie door Ahold. Dat doet echter geen recht aan de afweging in 2002. Bol.com was destijds een kasplantje dat om een flinke kapitaalsinjectie zat te springen. De boekhandelsketen (zelf min of meer toevallig ontstaan na de fusie tussen Wolters Samsom en Kluwer) had volgens de reconstructie een faillissement maar net weten af te wenden. In 2002 was de huisbankier wantrouwig en de aandeelhouder niet in de stemming om bij storten.
Er is in 2002 nog iets aan de hand. Dat heeft met Selexyz zelf te maken. Natuurlijk zijn er financiële problemen en, ja, reorganisaties en bezuinigingen kosten tijd. Veel belangrijker is: er lijkt bij Selexyz in 2002 – los van de problemen – geen zelfinzicht te bestaan. Er is een collectie winkels met een sterk en lokaal profiel. Er is een holdingconstructie. Er zijn wat inkoopfuncties. Advocaten en accountants zullen er anders naar kijken, maar het lijkt er eigenlijk sterk op dat er helemaal geen bedrijf is in 2002. En ik vermoed dat niemand dat in 2002 ziet – of wil zien.
Dat vermoeden wordt sterker door een beslissing die de directie van Selexyz in 2009 neemt. Na een veiling verkoopt de grootaandeelhouder van Selexyz de keten aan de educatieve uitgever Van Dijk. Van Dijk koopt de holding omdat hij geïnteresseerd is in één handelsactiviteit: de verkoop van studieboeken. Van Dijk licht deze uit de keten en wil vervolgens van de winkels af. De directie van Selexyz, onder wie Van der Lely, koopt de winkels vervolgens terug van Van Dijk – maar de Selexyz winkels mogen dan drie jaar lang geen studieboeken meer verkopen.
Dit is de centrale vraag: wat denken Van der Lely en zijn partners op dat moment te kopen? Wat ziet de directie, individueel en collectief, in de spiegel als ze hun handtekening zetten?[2]Wat op dat moment ontbreekt is een overtuigend strategisch zelfportret.
Het strategisch zelfportret is in mijn ervaring een verwaarloosd onderdeel van de strategische conversatie. De literatuur en adviespraktijk concentreren zich liever op de toekomst. Dat is positief, biedt perspectief. Visie, ambitie en leiderschap zijn de sleutels tot een wereld die we samen gaan bouwen. ‘Voorwaarts! Daar is de blue ocean’. Ronddwalen in het heden wordt weggezet als denken in barrières en beperkingen, dan ben je zo’n sufferd van de ‘red ocean’. Aan het startpunt van de reis naar de glorieuze toekomst wordt slechts lippendienst bewezen.
Strategisch zelfinzicht is onmisbaar. Francis Fukuyama zegt het zo: “It is impossible to understand the possibilities for change in the present without appreciating [the] legacy, and the way that it often limits choices available […] in the present.â€[3]Fukuyama heeft het over staten, maar het geldt voor alle organisaties: je moet weten waar de reis begint. Dat inzicht, hetzelfportret, moet aan strenge eisen voldoen. Het moet helder en realistisch zijn, goed te communiceren en relevant voor beslissers, belanghebbenden en klanten. Tenslotte: de beslissers moeten zich collectief en individueel herkennen in het zelfportret. Zonder die afstemming kan je nog wel één goede beslissing nemen, maar het gedonder begint direct daarna. Het is nu eenmaal heel lastig samen te reizen als iedere deelnemer een eigen idee koestert van het startpunt en dus van de route.
Er zijn in mijn ervaring drie goede en praktische manieren om een gedeeld zelfportret expliciet te maken[4]. Een organisatie of bestuur kiest de methode die het haar het beste ligt.
Het Business Idea.[5] In dit model laat je zien hoe de belangrijkste organisatorische competenties samenhangen en tot waardecreatie leiden. Je kunt het Business Idea vervolgens ook beoordelen op duurzaamheid en uniciteit.
Analyse van de strategische functie en waardeketen[6]. Je kijkt dan naar de waardecreatie door de ogen van de klant en je beziet de alternatieven die de klant heeft. Bij deze vorm van ‘zelfportret’ constateer je heel scherp wat je bestaansrecht is en waar feitelijk de strategie wordt bepaald – altijd interessant bij holdings.
Business Model Canvas[7]. Beetje modieus, maar juist de visuele benadering maakt de methode van Osterwalder en De Ridder heel bruikbaar om een gedeeld begrip te krijgen van de werkelijkheid.
Het zelfportret is er niet vanzelf. Het vraagt om een investering in tijd en energie – en vraagt vooral om de bereidheid om met een onbevangen blik naar de eigen organisatie te kijken. Dat is niet altijd makkelijk. Toch is het rendement groot. Het disciplineert discussies binnen het bestuur en geeft een solide fundament aan de conversatie met commissarissen of toezichthouders.
We zijn niet bij geweest in 2002 en ook niet in 2009. We moeten het doen met de Elsevier. Toch lijkt het uitgesloten dat management en commissarissen op die momenten een gedeeld en consistent beeld van de organisatie hadden. Of je nu naar competenties kijkt, naar functie of naar business model: een portret van Selexyz krijgt maar geen samenhang, het blijft een amalgaam van ouderwetse winkels, een luchtspiegeling, een erfenis.
De beslissing af te zien van overname van bol.com is nog goed te verklaren vanuit operationele en financiële overwegingen. En als je ziet hoe Selexyz later is omgegaan met het digitale kanaal moet je vermoeden dat een overname van bol.com sowieso niet goed was afgelopen.
De beslissing om de verminkte keten in 2009 terug te kopen lijkt echter alleen te verklaren uit een gebrek aan inzicht in de eigen organisatie. Elsevier suggereert dat liefde voor boeken boekwinkels de ultieme drijfveer moet zijn geweest. Dat is dan liefde van de blinde soort geweest.